《诚信经营是企业管理不变的基石》
——访广州旭锦投资咨询有限公司副总裁李宁伟先生
编者语：我们采访李宁伟先生，并不因为他是理论高深的管理大师或培训专家，更不因为他是营销名人。我们采访他，是因为他一直走在企业管理最前沿，有着丰富的企业管理经验和传奇的人生经历：他先后在中新合资的杨协成（中国）公司、美国独资的广州贵格饮料食品有限公司、百事可乐（中国）投资有限公司、中美合资广州摩恩水暖器材有限公司工作过，现出任私人集团副总裁。他经历了中国改革开放后两次金融危机，采访他，我们试图从中国经济发展的轨迹探寻适合民营中小型企业发展的成功之路，采访他，也是试图从外资企业的管理经验中挖掘出适合我国民营中小企业借鉴的法宝、并探讨企业如何突破瓶颈，实现华丽转型（身），同时也用事实告诉我们，诚信才是企业生赖以存的核心力量。
采访中的李宁伟先生
“当时没人怀疑公司应对危机的能力，员工都对公司深信不疑，因为他们相信，所以共同努力，共度难关，多大的金融危机也打不跨一个诚信企业。”
李宁伟1989年毕业于暨南大学食品化学专业。毕业时，他选择了中国与新加坡合资的杨协成（广州）有限公司开始他的事业。那一年，刚好赶上改革开放后的“倒春寒”，中国经济从过热进入低谷，宏观经济政策从抑制过热转向了启动经济。
在杨协成，李宁伟共工作了8年，从一名食品品质检测员开始，两年内升为品保经理。李宁伟说：“在这8年里，印象最深的是我们团队专攻的PET瓶豆奶研发项目，当时研发的产品到现在还能在超市里看到。”
8年后，李宁伟因诸多原因离开杨协成。当时，刚好97年的7月1日香港回归，李宁伟加入了生产运动饮料“佳得乐”的美国独资公司----广州贵格食品饮料有限公司，并出任品保经理。“我还记得，我刚进去的时候那里只有一块空地，但我们有信心可以让它发展壮大起来”,李宁伟说。
1年后，亚洲金融风暴席卷而来，李宁伟的雄心壮志还没来得及实现，佳得乐广州工厂歇业了，李宁伟也不得不离开。
很快，在公司高管的介绍下，他进入百事（中国）投资有限公司工作。但与之前不同的是李宁伟担任采购部下设的供应商开发经理。为14家百事的瓶装厂做中央采购，李宁伟要马不停蹄地在供应商与公司之间来回奔波。
如果说，品保经理是李宁伟成为职业经理的伏笔，那么2000年加入广州摩恩则是李宁伟正式转行、离开食品行业的转折。2000年，李宁伟离开百事公司，加盟中美合资广州摩恩水暖器材有限公司。 “在那里，我什么都做。开始我是生产力促进经理，3年后提升为营运总监，供应链管理，客户服务，品控，物流，采购，IT通通都是我的工作范围。一转眼就做了11年，公司的销售额也增加了20多倍”，李宁伟介绍说：“能与公司一起成长感到非常自豪。”
在这11年里，李宁伟再经历了另一场声势浩大的全球金融风暴。但这一次，李宁伟和他的运营团队显得比之前要成熟许多，在面对危机的处理上也睿智了许多。当谈到为什么可以在2008年的全球金融风暴中存活下来时，李宁伟说除了一些公司管理和应对危机之道外，关键是归功于一个企业的诚信度，“当时没人会怀疑公司应对危机的能力，员工都对公司深信不疑，因为他们相信，所以共同努力，共度难关，多大的金融危机也打不跨一个诚信企业。”公司强调，“不管如何削减成本，工人的工资和福利一点都不能少，因为员工是公司最宝贵的资源，没有他们公司如何渡过危机呢？”
而在2011年2月，深感“白领危机”的李宁伟放弃了待遇优厚的工作，转身投入到一家民企业，负责整个企业的整合与营运工作。
在采访过程中，李宁伟不时向记者说笑称自己生于乱世也成长于乱世，“出生于六十年代，事业开始在1989年，先后还历经了2次金融风暴。”
“企业要转型，个人也要转型，但不变的是诚信。从外企或中外合资企业转到民营企业工作，其实是对中国民营企业发展的一个认可”，
我们看到，李宁伟的工作经历是先从中新合资企业，美国独资企业，中美合资企业，再到现在的民营企业。
当记者问到李宁伟，从不同工作企业中转变和过渡有何特殊意义时，李宁伟这样告诉我们：“其实，从改革开放到现在，很多人都喜欢选择在外资企业或合资企业工作，除了这些企业有国外较先进的管理经验和技术优势外，这些企业的员工福利比较优厚，由于这些企业实力相对较强，政府对它们监控得更严一些，员工福利也有保障。既有较高的收入，又能学到东西，这都是年轻人所追求的。”
“中国企业经过三十多年的发展，已经在外企或合资企业中学到许多发展经验，同时在几十年的发展中，中国民营经济实力不断加强，很多民营企业可以与外资企业相抗衡，甚至有些已超越它们。”
“为了吸引外资，当初政府给出很多优惠条件，但这十年来政府取消了这些优惠政策，外资企业和民营企业已经没什么区别。因为外资企业要支付比其他企业较高的工资和员工福利，往往失去了与以灵活著称的民营企业竞争的优势。我从外资企业工作转到民营企业工作的这转变，与其说是自己人生规划的转变，不如说是对中国民营经济发展的一种认可。”
“不管合资也好，独资也好，民营也罢，企业管理都是相通的，我熟悉了一家企业的所有运作，之后不管去到哪一家企业都很有信心可以做好，只是根据行业需要稍作调整就可以了。”
所谓“夫之道，一言以贯之”，大概就像李宁伟说的这样。
“职业经理与企业老板之间的分歧是一定存在的，这需要时间来磨合。而信任可以让这样的磨合期最大化的缩小。”
当记者问起李宁伟，他从这些外资企业一家转另一家时，好象看不到刀光剑影的竞争，但又似乎顺理成章，这里边究竟有什么窍门时。李宁伟举了一个例子：“在1998年，亚洲金融风暴后，佳得乐广州工厂歇业。当时大老板告诉我，说我是一个值得信任的年轻人，如果让我在失业大军里游荡实在可惜。他主动联系相熟的企业老板，向他们推荐我。由于是老朋友的推荐，百事公司也非常信任我，当时整个面试过程就是聊天，也没有说很正式，一见面就非常亲切。”
李宁伟说：“除了前两份工作外，每次换工作，基本上都是旧老板将我推荐给新老板的，而新老板都相信我上任老板的眼光，这是一种信任的传递，让我和新老板之间的磨合期缩短了，磨合成本就大大降低了。”
当然，李宁伟也没让新老板失望，在随后的工作中他并没有让自身和企业的诚信减分，反而是一步步累积，由加变乘。
在任何一个企业老板看来，一开始就将公司的职权全部交给一个素昧平生的职业经理简直是天方夜谭。李宁伟告诉记者：“职业经理与企业老板之间的分歧是一定存在的，这需要时间来磨合。而信任则可以让这样的磨合期最大化的缩小。”
“诚信，化腐朽为神奇，让不可能成为可能，关键是要坚守诚信。”
其实在企业管理中，我们往往说“企业与员工是一个命运的共同体”，在以往的民营企业中，很难体现员工的地位。而很多外企都深陷于两个金融危机，而为什么李宁伟所在的运营团队可以又一次挺过全球性金融风暴？
“原因很简单，因为老板信任员工，员工也没有不信任老板的理由。”李宁伟回忆起那段往事。
在摩恩工作期间，有一段往事让李宁伟记忆犹新。刚到摩恩的第一年，客户在产品已经投入生产之后临时增加了大量订单。这让老板非常苦恼。想让员工没日没夜地加班赶货吧，好像有点不人道，况且可以赶出来的机率也很小，同样，作为员工肯定也是有情绪的，并且要支付不低的加班费。后来，李宁伟问了老板一句：“老板，你相不相信我。”老板说：“当然相信。”之后李宁伟就跟老板解释说：“首先，我想向员工说明我们现在所面临的真实情况，客户临时加单，我们时间不够，为了赶时间，我们会考虑让产品坐飞机空运到客户手中，公司要支付大笔空运费。而我们的员工多半来自农村，几乎一辈子都没坐过飞机。我们可以把空运产品的钱省下来，作为旅行费让员工坐飞机，前提就是必须把货在原定时间前赶出来。”
最后，李宁伟如实向员工交代了情况，而员工也同意日夜加班赶货。结果货物真是奇迹般的在原定计划的时间内赶出来了，并如期交到客户手中。公司也兑现了当时的承诺，将员工分三批，坐飞机到海南旅游。
由于公司与员工建立了诚信的基础，无论是《劳动法合同法》的修改，经营成本飞升，还是全球金融风暴的袭击，各大企业纷纷倒闭的同时，摩恩的员工却仍然守在工作岗位上，与公司共同进退。“员工都深信这公司不会让大家失望，因为之前也没有失望过，”李宁伟说。
凭着诚信，李宁伟与新企业磨合期大大缩短。李宁伟很快便可以在公司大展拳脚，广州摩恩在08年金融风暴期间非但没有倒退，反而变得更加强大，在金融风暴随后的3-5年里，国内的销量保持着2位数的增长。
“诚信，化腐朽为神奇，让不可能成为可能，关键是要坚守诚信。”李宁伟补充说。
广东制造向广东创造升级转型
企业面临转型困境，如何才能突破瓶颈实行质的脱变？突破企业瓶颈没有一成不变的定律。
经过08年的金融危机，很多中小型企业都在维系艰难的生存，特别是近几年原料成本和用工成本不断上升，国外经济仍未复苏，而以三来一补为主的中国企业迎来了改革开放三十年来最艰难的几年，珠三角，长三角都不约而同地从改革开放的经济飞速发展到缓慢增长，再到几乎停滞不前，这其中也都暴露了中小企业，民营企业许多弊端，企业发展也遇上了前所未有的瓶颈。企业面对的情况是如果再继续从事加工行业，那么在利润越来越少的情况下，倒闭是早晚的事。但如果要转型，比如做品牌，或者转行，而企业又没有这方面的经验和资金，转型升级又谈何容易？
由于政府看到了企业所面临的困惑，曾组织过不少活动，在许多关于中小企业、民营企业发展趋势讲座上，不少专家都乐此不疲地讲述企业发展面临的问题和企业要突破有瓶颈。至于有效的解决方法却迟迟未出现，或者仍在孕育当中，但还很不明确。
“其实要解决企业转型既难而又不难，关键是要找出企业存在的问题，然后才能对症下药，否则，一切都是说空话。”
李宁伟向记者解释说，“虽然企业管理在每个行业都是相通的。但不是说什么都可以一概而论。不同地区的企业有着其各自的管理和运营特色。”
美国企业擅长做策划，美资企业日常的管理和运作一般会遵循策划方案。在一个项目要开始之前，会花大量时间做项目策划，合理利润分配。在利润分配上，美资企业一般很重视客户与供应商的利益。当有一个供应商在此次贸易往来中亏本了，美资企业会替供应商分析为何亏本，并找出解决办法。在美资企业看来，公司、供应商、客户的目标是一致的，“你亏了，我很重视”，李宁伟这样概括说。而在另一面，美资企业真正做到唯才是用，虽然在美资企业中有时也出现庞大的家族团队，但都是以能力为首要条件。美资企业尊重员工、鼓励创新，接受创新，这让美资企业在把握经济命脉的同时打下了结实的根基，美资企业由此掌控了世界多数领域的研发线。
而日资企业注重的是细节，向来以挑剔著称。现代的日资企业等级程序观念仍旧很深，要通过一个项目必须层层申报，审批。每个环节都严格遵循正常的工作程序，并且要做到极致。这样的态度被同样的运用在产品生产上，每个产品做工细致不在话下，就连出货时间，都可以准确到用分秒来计算。日资企业可以在别人的研发成果上继续创新，继续精细，创造出属于自己的新产品。有一点，日资企业跟美资企业很不同，美资企业研发出来的产品不是完美的产品，而是要通过众多实践来检验，逐步趋向完美。而日资企业则是要求产品一出厂就是一个完美的产品，绝对不允许有偏差。
至于国内民营企业，大多数都终究摆脱不了一种利润最大化的思维模式。这也成为了阻碍民营企业长久可持续发展的短板。因为追求利润最大化，企业很多时候顾不上供应商。供应商只管准时准确把原料供应过来就好了，其他阻碍都不被企业所重视。就像同时看一个产品一样，美资企业看到的是产品的内在价值，而国内民营企业通常看到的只是产品的外在价值。日资企业看重的是产品的精准度，或者说可以归为与美资企业稍有不同的产品内涵。李宁伟说：“当然，这也可能与中国市场庞大，企业选择太多，门槛太低，国家地区立法以及企业内部规章制度太模糊有关。这才致使供应链混乱，企业运作常常受阻”。“但不是说追求利益最大化，就非得要造假，不诚信，也不是说国内的企业就比国外的差很多。这仅仅是说一个经营和管理的思维模式不一样。而相较于外资企业，国内中小型企业为何会存在瓶颈？或多或少是由这种管理或思维上的短板所致。”李宁伟补充说道。
谈到现今中小民营企业的瓶颈，李宁伟这样总结：“企业人才流失严重，整体管理沟通不畅，盈利模式单一，这都是目前中小企业难以突破的瓶颈。”
在一个企业发展看来，人才流向是个问题。现在许多中国留学生不愿意回国发展，或者回国以后都只愿意在外企上班，在民营企业上班的相对较少。企业竞争说白了就是人才竞争，这已经不是什么新闻。而关于如何找人才、如何用人才、如何留人才都是值得企业老板思考的问题。在企业里，从老板到员工，必须是一个随时可以组合，同时也是可以任意拆分的团队。在团队协作中，信任是催化剂。就像老板信任业经理，经理信任手下一样，同样老板和经理也会得到员工的信任与尊重。“老板没有让员工失望，员工也不会让老板失望。诚信会提升公司运作效率，降低成本与风险，同时提高执行效率与员工的战斗力。唯才是用，同样建立在诚信的基础之上”，李宁伟说。
人力资源管理首先应尊重人，人文关怀不容忽视。不管遇上什么情况，上层在做决定之前应该先与员工沟通，与其达成一致，才能保证老板与员工之间建立坚不可摧的信任，让新方案的实施畅通无阻。
“很多时候，员工要的就是一个解释……我们可以将之归纳为企业文化中的人文文化，这种人文文化其实就是人与人之间的信任，而恰恰也是决定企业成败与否的关键因素”，李宁伟说。
李宁伟说，“企业要想突破自身瓶颈，首先要解决人的问题，然后才是资金和管理的问题。”
在企业管理方面和财务管理上，李宁伟认为：“其实，很多民营企业老板都是想管理好企业的，也都想诚信经营，不是他们就不想给工人按时发工资，也 不是他们就不想给客户准时交货，给供应商定期结账。很多时候是因为企业管理不畅，资金方面周转有困难，财务系统瘫痪，往往变成诚而无信。”
李宁伟认为，国内民营企业还是可以借鉴国外的管理模式。李宁伟解释说：“外资企业一般精于规划和预算管理，在做利润分配的同时，他们也很注重财务管理，何时在哪方面要用到多少钱，产生多少利润，利润范围大概多少，何时支付采购款和发放员工工资等，都会在规划中一一列举出来加以严格控制。”
财务管理在企业中往往发挥着中流砥柱的作用，在管理上也十分讲究。财务管理要计算和细化整个公司的收支与分配，及时做出预案。李宁伟告诉记者：“要知道这一分钱该怎么用才是最合理，同时又能获得最大收益，不是靠坑蒙拐骗得来的，坚持可持续发展，是一家企业财务所必须懂得并坚守的道理，也是一个企业得以健康快速发展的基石”，
李宁伟说：“观念的转型是零投资的，但很多企业似乎并不注重这一点，所以往往出现固步自封。”很多民营企业都或多或少地沿袭着传统时期的陈旧观念：固步自封，画地为牢、消极创新，缺乏人文关怀。一个健康可持续发展同时灵活的管理模式是让企业能正常发展的重要条件。要想企业得到长期发展，观念上的转变是不可或缺的。
技术方面，外资企业总以其核心的技术风靡全球。“对于企业要转型，必须先要在观念上转型，为什么中国企业就不能成为孕育核心技术的土壤？这跟民营企业对待技术创新的态度有关。”李宁伟说：“在外资企业工作，自由度相对较高，这有助于员工思维的发挥。而在民营企业中，员工被管得很严，老板希望员工上班时间都坐在办公室里，而对技术创新方面反而要求不足。当然，技术升级可以靠买卖来实现。但，这样一来，公司整体的文化沉淀就大打折扣了。只有不断创新，才能让企业文化得以传承与发扬，并且时刻保持活力。
盈利（润），是一个企业赖以生存和发展的决定条件。“国内很多企业对于发展都是没有一个十分具体的计划，关于公司的未来发展方向，该如何做都是很模糊的。这使得很多中小企业随时都有身陷困境的危险，企业盈利模式的设计与规划非常重要，如果盈利模式定位不准，企业就很难生存。”在李宁伟看来，危机无时无刻都是孕育着机遇，“危机最可怕的不是‘危’，而是怕你总是看不到‘机’。既然看到了民营企业的瓶颈所在，就应该对症下药，这才是转‘危’为‘机’的有效方法。”
关于中小型民营企业是否都得靠转型达到摆脱困境？李宁伟并不持肯定的观点，“转型与否，还得看企业未来的发展方向，就像外资企业一样，在做出决定之前，必须有一套缜密的策划方案，清晰的发展蓝图，要把握理论与实际之间的差异。技术是否要升级？投资如何才能得到最大限度的增值？企业的市场定位是否考虑改变或者更细化？企业的经验团队需要认真考虑，或者找专业团队或专业机构来论证分析，千万别为了转型而转型。”
李宁伟认为，不是每一个企业都敢并且有能力转型，如果企业本身缺乏这样的人才，要想顺利转型，其实不如花一些钱，请专业机构或专业人士来为企业出谋划策，或许企业能更容易更轻松地实现华丽转身。
李宁伟表示，“从中国现在的发展来看，国内民营企业其实已经做得很不错，至少有一部分人是做对了，所谓的转型是针对一部分没有做对的企业，或者说已经身陷发展瓶颈无法自拔的企业。”
诚信铸就百年品牌
“所谓百年品牌，说白了就是对一家企业文化沉淀的概括。”
为何很多外企随处可见百年品牌，而中国中小民营企业连多维持几年都显得如此艰难？李宁伟告诉记者，这与企业文化有着密不可分的关系。李宁伟说：“关于企业文化，我们可以分三个板块来看，一块是人，一块是管理，一块是技术。”“所谓百年品牌，说白了就是对一家企业文化沉淀的概括。”
“百年品牌，靠的都是诚信经营，诚信是企业管理不变的基石。”李宁伟总结说：“诚信无国界，国内外百年品牌企业都是以诚信为核心宗旨。”
最后，李宁伟先生引用了摩恩公司的营运纲领来结束这次访谈，“做正事，聚众力，结硕果”这九个字看似简单，但其中蕴含着一个近80年企业的文化传承，也是我国民营中小企业需要学习和坚持的原则。任何一家企业长久健康的发展都需要有正确的方向，完善的策略，诚信的态度和众志成城的决心。
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